（一）项目背景
上海联通客户服务热线成立于2000年。目前有两座呼叫中心话房，主要承担传统电话服务（涵盖10010、10018、10019、维系营销、116114）、 互联网“接入式”服务，和电话营销、维系“呼出式”服务，以及集中处理区县分公司转派的上级单位、媒体转办的各类投诉，提供全客户、全过程、全方位的服务。
上海联通客户服务热线建设座席约817个；其中290个为云终端，客服代表919人，人工呼叫量月均177万次。随着规模的不断扩大，上海联通希望通过引入CC-CMM国际标准带着专业优秀的团队，将行业经验和成功案例融合到上海联通的管理中去，帮助上海联通取得跨越式的进步，以提高管理水平来带动服务提升，以卓越的联通服务维系客户，发展客户，为公司的发展壮大保驾护航。
同时，由于《新劳动法》的出台以及集团的统一要求，客服中心需要逐步从自建转向全外包管理，通过CC-CMM体系及CC-CMM外包商管理体系的建立，确保上海联通在转换过程中不影响客户体验与运营的产出效能，并且在转换之后，能够对外包商具备足够的结果及过程管理能力，为公司的长期客户战略打下基础。
（二）实施内容：
上海联通客户服务中心于2012年11月正式通过 CC-CMM 应用级（ L1 ）认证全面接轨国际标准化管理方法，在设计与规划、运营与管理、数据与绩效、顾客体验等4个维度34个子模块，梳理有80个关键流程、近340个制度文档，使联通客服中心在企业文化建设、现场运营、质量监督、培训体系等方面均具备完善的流程指引。2013年11月15日，在CC-CMM项目组的指导和全体员工的不懈努力下，上海联通客户服务中心通过CC-CMM专业级（L2 ）认证。中心以“方法合规，执行到位”为核心思想，一方面坚定不移地落实应用级取得的成果，确保执行到位。另一方面，经过26 次现场咨询和无数次的邮件和电话沟通，中心在外包商管理、现场管理、员工的岗位模型、投诉和质量管理、多媒体管理等 6 大领域25 个子模块共同优化了15个流程、形成近90个制度文档，进一步夯实了基础管理，使上海联通客户服务中心的运营能力获得了全面提升。
建立了外包管理体系
中心在CC-CMM 项目组的专业指导下，建立了一整套富有上海联通客户服务中心特色的外包商管理体系。一方面明确了甲乙双方权责，确定了上海联通客户服务中心从指标管控到服务支撑的管理转型方向。另一方面明晰了外包商管理流程，细化了各条线的管理目标，做到对各个环节风险点的管控，使中心走上了科学化、体系化的经营管理之路。
健全了员工发展路径
中心一是完善了员工职业发展道路，明晰了员工在专业方向和管理方向上的职业发展路线，通过完善沟通机制，就中心的整体工作内容和取得的成绩与员工进行分享，并定期就员工个人职业发展生涯进行沟通，增强了员工的归属感。二是完善了员工的 KPI 模型，使员工绩效奖金与KPI 紧密结合，强化了激励效果。三是建立了完善的员工胜任力模型，明确了达到每一个职能岗位所需具备的最低技能要求和培训后的最低技能要求，帮助员工明晰目前自身与目标岗位之间的差距，通过明确的目标，维系员工的工作积极性，使每位员工都能够从胜任力模型和职业发展路径中找到自己的定位，并为之而努力。截至 2013 年9月，中心已有2名值班长晋升现场主管，2 名班长晋升值班长，5 名员工晋升班长，5 名员工晋升培训师，打开了基层员工向管理人员晋升的通道。
持续优化质量管理体系
中心参照CC-CMM 国际标准管理体系要求，一方面每月落实下游客户满意度调研，收集用户对中心的建议，明晰客户需求，从而确定服务改进的方向，提升客户服务感知。另一方面，将质量监控、培训设计和下游客户满意度调研进行有效结合，通过下游客户满意度与质检结果契合度分析，不断提升质检的有效性，做到“以客户为中心”的质量管理模式。与去年相比，客服代表的致命性差错得到了有效控制，致命性差错率稳定在 0.5% 。